6 Utdanningsreformenes forlengede arm (1965–1976)

Et politisk-økonomisk luftslott?

Innen NKS hadde det fra 60-årene avtegnet seg ulike linjer i synet på hvilken identitet NKS skulle ha i fremtidens utdanningsbilde. Disse linjene gjenspeiler en spenning mellom en skolerettet og en bedriftsrettet tenkning innen NKS. Dette spenningsforholdet hadde bakgrunn i to dilemmaer, to ulike veier å gå:

Det ene dilemmaet dreide seg om forholdet mellom å utvikle NKS henholdsvis som skole og som bedrift. Usikkerhet om strategi midt i 1960-årene synes å ha gjort NKS defensiv og forsiktig, noe som blant annet viste seg i en avventende holdning til den fremtidige plass myndighetene ville gi korrespondanseundervisningen. Samtidig ble grunnlaget for fremtidens suksess lagt i denne tiden. Skoletenkningen gikk ut på å få etablert et tettere samspill med det offentlige skoleverk om å utvikle paralleller til offentlig skole for grupper reformbevegelsen ennå ikke nådde. Viljen til å satse på korrespondansegymnas og annen kombinert undervisning var eksempler på en slik tenkning. Kombinertundervisningen viste seg senere i 1970-årene å ha et stort potensial.

NKS vant innpass i skoleverket. Privat og offentljg utdanning spiller sammen i 70- årenes reformpolitikk. (Fra en undervisningskatalog i 1975.)

Den skolerettede linjen innen NKS ble et viktig fundament for å satse sterkere på bedriften NKS, noe Mortensen og Nedberg kom til å stå for. Ved den kurs som ble stukket ut rundt 1969–70, forsøkte man å kombinere bedriftsfilosofi og skoletenkning på en mer effektiv måte. Ønsket om å ivareta begge disse hensynene var beveggrunnen bak den tidligere omtalte omorganiseringen av NKS, som gav hver enkelt fagavdeling både et faglig, økonomisk og markedsmessig ansvar. Samtidig ble det satset bredt i mange retninger, noe som bar bud om at massespredning av tilbud ble oppvurdert. Differensiering ble en strategi. Ved inngangen til 1970-årene stod NKS dermed godt rustet med en tradisjon i å kunne tilby eksamensforberedende kurs innen en rekke kursområder.

60-årenes strategi bar imidlertid i seg problemer. Det kan i ettertid se ut til at NKS ble hengende for mye fast i skoletenkningen. NKS hadde ambisjoner både om å tilby tradisjonelle skolefag og være en parallell til deler av skoleverket. Korrespondansegymnasene gav like god kompetanse som andre gymnas. De var en kvalitativ parallell til den offentlige skole. Men kvantitativt og forretningsmessig kastet de ikke mye av seg. Samtidig gjorde den raske utvikling i utdanningssektoren at undervisningsmateriellet stadig måtte fornyes, noe som krevde store investeringer fra NKS’ side.

Det andre dilemmaet gjaldt hvilke målgrupper NKS skulle innrettes mot. Innen NKS var den sterke orienteringen mot skoleverket båret fram av en stor og dyktig stab av lektorer med lang erfaring helt tilbake til krigens dager. I 1970-årene kom det imidlertid til stadig flere medarbeidere som hadde sterkere forankring i næringslivet. Som vi skal vende tilbake til i et senere kapittel, knyttet NKS i disse årene sterke bånd til norsk næringsliv, noe som skulle komme til å gi betydelige resultater. Riktignok var Nedberg sterkt opptatt av skolereformer og voksenopplæringsspørsmål. Det samme gjaldt Carl L. Mortensen, som evnet å kombinere sin store innsikt i bedriftsledelse med et åpent sinn for å satse mot skoleverket. Men samtidig representerte Nedberg og rektor for den merkantile avdeling, Jon R. Ivarson, en ny kompetanse på toppnivå overfor næringslivet som marked.

Nøkkelen til at NKS maktet å snu stagnasjonen først på 1970-tallet og etablere seg i et samfunn med økende vekt på teknologi, servicenæringer, informasjon og utdanning, var likevel politisk mer enn faglig og bedriftsøkonomisk. Først og fremst var 60- og 70-årene en kamp for å få en plass innen reformbevegelsens arbeidsdeling. Det sentrale fundament i denne prosessen var samarbeid og samspill – ikke konkurranse – med andre aktører.

På mange måter lyktes NKS med sine veivalg. På flere områder ble NKS, og andre brevskoler, skoleverkets forlengede arm. Brevskolene kom som private utdanningsinstitusjoner i en særstilling takket være statlige støtteordninger. Hele utdanningsoptimismen bidrog til å oppvurdere fjernundervisning. Innenfor tre brede målsettinger for utdanning – demokratisering, effektivisering og bedret leve- og livsstandard – var det plass for brevskolene både som spesialister og utdanningens «altmuligmenn». Og først og fremst kom brevskolene til å spille en rolle i opplæringen av voksne.

Det skulle likevel vise seg at den politisk-økonomiske symbiose var et skjørt byggverk. Da staten i januar 1977 strammet inn på tilskuddsordningene, var det tale om noe langt mer enn bare endring i økonomiske rammer, det var en utdanningspolitisk plattform for NKS som stod på spill. Faktisk hadde NKS i mange år vært å betrakte som et rent ideelt foretakende. Skolen var et eksempel på hvordan en del av den offentlig regisserte skolereformatoriske prosess i Norge ble subsidiert privat. Slik subsidiering hadde også skolen bidratt med tidligere da NKS utviklet korrespondansegymnasene i strøk der det offentlige ikke maktet å bygge tilbudet raskt nok ut.

Mortensen-brødrene besluttet seg for en sterk opprustning av NKS i 70-årene. Fra venstre: Per R. Mortensen, Finn Mortensen, Carl L. Mortensen, Kjell E. Mortensen.

Mortensen-familiens donasjon av NKS og opprettelsen av en frittstående selveiende stiftelse var et trekk for å trygge den plattform man hadde nådd med til dels tung satsing. NKS hadde riktignok gått med underskudd i årene før 1976, men det er helt klart at Mortensen-familien hadde andre motiver bak donasjonen enn å kvitte seg med et underskuddsforetakende. Overfor de politiske myndigheter ville omleggingen bli tolket som en form for deprivatisering, en frigjøring fra familiebedriften som man håpet skulle lette samarbeidet med myndighetene i en periode da offentlige støtteordninger ble trappet opp.# Dette hensynet ble bl.a. uttrykkelig presisert i prosessen forut for donasjonen, se bl.a. a protokoll fra ekstraordinært styremøte i Mortensen-konsernet mellom Per R. Mortensen, Carl L. Mortensen og E. Kjell Mortensen 28. november 1975. Og slik gikk det også.

Ernst G. Mortensens Stiftelse

Stiftelsen ble organisert med et styre og et råd på toppen, og med styret som det utøvende og besluttende organ. Formann i styret ble sivilingeniør Finn Rafn, som bl.a. hadde arbeidet i Norsk Hydro, og som hadde bred erfaring fra styrearbeid innen norsk næringsliv. Rådet ble meget bredt sammensatt, med Ingeborg Lyche, direktør i Norsk Kulturråd og tidligere NKS-medarbeider og byråsjef i Kirke- og· undervisningsdepartementet, som første formann. I rådet satt ellers representanter fra RVO, NRK, Elektrokemisk Arbeidsgiverforening, universitetet, videregående skoler, Samnemnda for studiearbeid, Folkeuniversitetet, Norsk Voksenpedagogisk Institutt.

NKS ble stiftelse i 1976. Fra vestre: Formannen i Stiftelsens styre, sivilingeniør Finn Rafn, Carl L. Mortensen, rådsformannen adm. direktør Ingeborg Lyche og skolens daglige leder direktør Aaleiv Nedberg, fotografert foran et maleri av Norsk Korrespondanseskoles grunnlegger, Ernst G. Mortensen.

Stiftelsen overtok en skole med stor aktivitet. I 1976 fikk skolen 73 000 nye elever, det største antall skolen noen gang hadde hatt. NKS hadde en fast stab på 150 personer og over 500 eksterne brevskolelærere. Disse lærerne behandlet i 1976 over 400 000 besvarelser. NKS samarbeidet i 1976 med 152 lokale opplysningsorganisasjoner og 113 skoler om kombinert undervisning. NKS hadde blant annet elever fra 184 grunnskoler ut over landet.

Donasjonen ble feiret med en før omtalt festmiddag på Bristol. Det var imidlertid en sammenkomst med spente undertoner. I sin tale til vertskap og gjester beskrev direktør Aaleiv Nedberg utfordringen som lå foran dem, og han gjorde det ikke uten brodd. NKS var nå en selveiende stiftelse innenfor rammer fastlagt av departement og Storting, «rammer som vil variere med politikernes oppfatning av samfunnsutviklingen». Stiftelsen arvet ikke bare indre spenningsforhold mellom bedriftstenkning og skolestrategi samt usikre markeder i til dels rask endring. Den måtte også forholde seg til et samspill med de skolepolitiske myndigheter som føltes usikkert og lite forutsigbart i en tid da 80-årenes data- og informasjonssamfunn banket på døra både i skoleverk og næringsliv.